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              小米重返層級制,背后邏輯在哪里?
              日期:2019-03-05 15:42:20 作者:管理員 點擊:0
              摘要:很多互聯網公司都在奉行扁平化的組織架構,可小米公司最近又重返了層級制。誠然,扁平化會激發員工的積極性,確保創新不受束縛,但往往也會可能出現無序、失控的狀態。這時候層級就有它的優勢。其實扁平化和層級制本身沒有優劣,只是你如何去把他們各自的劣勢規避掉,發揮其優勢罷了。
               

              文 | 布雷特·桑納 斯圖爾特·邦德森

              編輯 | 李天宇   美編 | 李秋杰

               

              很多互聯網公司都在奉行扁平化的組織架構,可小米公司最近又重返了層級制。誠然,扁平化會激發員工的積極性,確保創新不受束縛,但往往也會可能出現無序、失控的狀態。這時候層級就有它的優勢。其實扁平化和層級制本身沒有優劣,只是你如何去把他們各自的劣勢規避掉,發揮其優勢罷了。

               

              專家、學者以及富有經驗的創新者往往相信,取消層級結構會帶來好處:確保每一個想法都得到聆聽,并且打破對創新的束縛。

               

              這個觀點雖然聽起來很有吸引力,但經不起推敲。

               

              實際上,包括本文一位作者所做的多項研究在內,有越來越多的研究表明,良好的層級制可以幫助團隊成為更優秀的創新者和學習者。

               

              我們也看到,倘若團隊固執地堅持扁平化,又會發生什么。

               

              這樣的團隊往往變得渙散、混亂而低效,因為它們只顧追求絕對的平等,卻未能讓更有專業能力的團隊成員去解決沖突,并在團隊的學習和創新中扮演領導角色。

               

              層級——群體成員在權力和地位方面的明顯差異——幾乎可以在每一個人類群體中找到,從操場上的孩子到董事會中的高管都是如此。

               

              根據情況不同,層級可能是正式設定的,也可能是自然形成的。雖然等級觀念可能有悖民主的本能和信念,但它們確實發揮了有益的作用。

               

              妥善部署的層級結構,是幫助一個團隊積極參與學習和創新并從中得到最大收獲的關鍵要素。

               

              層級制的角色

               

              層級制有助于團隊創新,就像這種機制幫助動物在曠野中生存一樣——即使在嚴重的分歧威脅團隊發展,甚至可能導致其分崩離析的情況下,層級制也能保持團隊朝著同一個方向前進。

               

              具體來說,我們發現,層級制通過履行三項關鍵職能——劃定解決方案的邊界、統一思想和建立有序流程——幫助團隊產生新靈感、發現新思路,并且遴選出新創意。

               

              1.劃定解決方案的邊界 

               

              在創意生成的過程中,層級制設定了創新的各種參數和目標。

               

              關于創造力的一個悖論是,人們在解決方案必須滿足明確的約束條件(如時間、預算、客戶要求等)時,反而更有創新性。

               

              但是團隊并不擅長自行確立這些約束條件。

               

              擁有影響力的團隊成員可以通過清晰地設定創新的邊界,賦予團隊在這些邊界內探索的廣泛自由,從而加速學習過程。

               

              2.統一思想 

               

              在創新的早期階段,團隊提出各種各樣的想法和可能性。

               

              然而,最終有一些想法會比其他想法更有前景,部分原因在于它們更好地契合了公司的能力與資源。

               

              層級制可以幫助團隊判斷哪些想法是有希望的,哪些是應該追求的,而哪些想法則應該被擱置,哪些想法又該丟進垃圾桶。

               

              正如IDEO的凱利所指出的,創新的早期階段是一個“亂七八糟的過程”。

               

              為了從提出創意轉向優化和實施創意,團隊需要設計出決定聚焦于哪些創意的機制。

               

              這件事說來容易做起來難——不同團隊成員可能會在情感上傾向于不同的創意。

               

              通過幫助團隊統一方向,層級制讓團隊不至于迷失在漫無目的的探索中。

               

              3.建立有序流程 

               

              最后,高效地完成學習過程,需要團隊成員運用他們的專業化知識,提出可能瘋狂的種種創意,并且挑戰所謂的神圣信念。

               

              這些行為對于人際關系而言是一種風險,因為它們可能會讓成員遭恥笑或被社會抵制。

               

              因此,團隊必須建立起適當的規則和流程,以求降低這類風險,從而讓團隊成員能夠參與學習過程。

               

              通過約法三章,為團隊成員廣開言路,層級制在這方面也能發揮作用。

               

              研究表明,如果沒有層級制搭建起來的結構,頭腦風暴可能雜亂無章,舉步維艱。

               

              在這一點上,我們一位作者在一家《財富》(Fortune)100強高科技公司進行了調查和訪談,并且證明:層級分明的團隊在創造環境和建立規則,鼓勵每位成員暢所欲言、分享知識方面做得更好。

               

              簡而言之,明確由誰負責,以及每個成員怎樣做出貢獻,有助于讓團隊中的每一個人感到自己能夠并且應該參與學習過程,而且還可以讓他們在如此做的時候更有章法。

               

              當一個團隊中更有權力的人沒有必要再去劃定邊界、統一思想或建立結構的時候,他們就需要安靜地走開,這樣團隊就可以去做自己最擅長的事情——分享、討論和整合各種不同的觀點和知識,從而找到解決問題的新方法。

               

              換句話說,最好的層級制在大多數時間里是不可見的,只在后臺運行,只有當需要利用權力的差別來推動事情進展時,它才從暗處登場。

               

              如果身居高位的人大包大攬,在不需要他們插手時還加以干涉的話,即使是意圖良好的層級制也會造成問題。

               

               

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              讓層級制發揮作用

               

              人們之所以懷疑層級制是有理由的——它有時會扼殺好的想法,以及帶來好想法的學習過程。

               

              例如,對于通用汽車等公司所經歷的長期停滯,功能失調的層級制被認為是罪魁禍首。

               

              那么,組織如何才能孕育學習和創新呢?

               

              下面幾條,就是為了發揮層級制對團隊的作用,同時避開其種種陷阱,領導者可以做的三件事。

               

              1.建立明確的指揮鏈 

               

              最近,本文一位作者與其他研究人員一起對50多個組織中的團隊進行了調查,以了解團隊的層級制如何影響沖突和績效。

               

              研究發現,當所有人都清楚誰聽誰的命令時,層級制產生的效果最好。

               

              相比影響力每隔一段時間就會發生變化的團隊,擁有明確指揮鏈(對于誰聽誰命令很清楚)的團隊,陷入沖突和僵局的可能性更低。

               

              事實上,針對62家制藥技術研發團隊的一項研究發現,擁有清晰層級的團隊在對于創新而言至關重要的學習過程中參與度更高。

               

              2.培養績效至上的文化 

               

              一個明晰的指揮鏈意味著某些團隊成員會順從職位更高或德高望重的另一些人。

               

              我們很多人都清楚,在主事者是無能之輩的情況下,事情可能會變成怎樣一副樣子。

               

              那么,團隊又該怎么做才能讓擁有最相關知識的成員有更多的機會在層級中擔任更高職務呢?

               

              個中關鍵在于,要讓團隊找出那些擁有真知灼見的成員。

               

              這往往說起來容易做起來難,一定程度上是因為我們往往對顯示專業知識的個人特征或背景有隱性偏見。

               

              例如,針對一家《財富》100強高科技公司的研究發現,當該公司的專家級成員在團隊層級中擔任較高職位時,團隊業績更好。

               

              不過,這項研究也發現,在決定理清誰將擁有更大或更小影響力的時候,團隊往往會關注一些錯誤的事情——比如性別或種族,而非所受訓練、專業知識和經驗。

               

              因為這些偏見是在我們的意識所能覺察的范圍背后發揮作用,故而很難糾正,除非關注那些準確顯示專業能力的信號。

               

              克服偏見的一種方法,是創建一種績效至上的文化,對績效進行評估、宣傳和嘉獎。

               

              研究表明,當人們有機會展示自己擅長的事,專家往往就能升入最高管理層。

               

              此外,當有可靠證據表明,不太發聲的成員更有能力做出明智決定時,團體就會約束那些夸夸其談的偽專家的影響力。

               

              換句話說,當團體能夠找出哪些人是專家時,他們就會聽取專家的意見。

               

              在績效至上的文化中,團體的層級更有可能是建立在專業知識的基礎上,而不太可能是基于那些有形的特征。

               

              利用團隊反饋 另一種優化層級制運作方式的方法,是鼓勵高層管理者在行事時以服務團體為先,而非著眼于個人利益。

               

              怎樣才能確保這一點?

               

              本文一位作者與荷蘭的一組研究人員合作,針對46個團隊研究了這個問題,所涉行業包括銀行、醫療、軟件開發以及管理咨詢。

               

              這項研究發現,與以往研究結果相反,團隊內部的權力差異并不一定會妨礙團隊學習。

               

              事實上,倘若其目標和反饋都從團體角度出發,層級制就能夠推動學習、提升績效,但是如果目標和反饋都是個體導向的話,它們就會扼殺學習和績效。

               

              團體導向的目標和反饋,會推動高層主管利用自己的有利位置,鼓勵團隊成員通過信息共享、實驗和反思來展開合作;而個人導向的目標和反饋,則使人們片面關注自己的任務和結果。(本文完)




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